English Version can be found in our book the leadership game
Er zijn verschillende wijzen om met anderen in relatie te treden. Een manier om daarnaar te kijken is de relatieroos of roos van axen (F. Cuvelier). Deze relatieroos probeert een uitdrukking te zijn van een momentopname van een gedrag in relatie met iemand anders, of een soort gemiddeld gedrag binnen een relatie gedurende een bepaalde periode. Er wordt onderscheid gemaakt tussen zes mogelijke gedragswijzen:
Op ieder van deze gedragswijzen kan de andere partner in de relatie reageren met gedrag uit dezelfde categorie of uit één der vijf andere axen. De posities “geven” en “ontvangen” spreken voor zich. Op te merken valt wel dat er heel verschillende zaken kunnen gegeven worden: goederen, zorg, leidinggevende elementen (zoals instructies bvb.), nabijheid, enz.
Ontvangen is helemaal iets anders dan nemen: bij ontvangen is er een actief accepteren van de gevende in zijn daad van het geven.
Houden is het achterhouden van de zaken die zouden kunnen gegeven worden, het expliciet niet geven dus in een situatie waar geven zou kunnen verwacht worden. In deze positie zit de hautaine chef die laat bedelen om hulp, en die zich erg afschermt. Het is een heel veilige positie maar zijn ondergeschikten missen contact.
Aanvallen kan zijn: straf geven, loon verminderen, kwaad worden, kritiek geven, enz.
Weerstaan is anders en is een ondergeschikte positie. Het is het weigeren van elke hulp, het zich afschermen, het niet naleven van richtlijnen, enz. Expliciet protest tegen richtlijnen, gegeven door de chef, is eerder te zien als aanvallen dan als weerstaan. (Al zouden niet alle auteurs dit zo zien). Een voorbeeld: de chef wil dat de telefoons opgenomen worden in een bepaalde dienst. Als hij langskomt, doen de bedienden dat. Als hij weg is niet. Als hij vraagt hoe dat komt antwoorden de bedienden: “Er zal toevallig niemand aanwezig geweest zijn”. Deze houding is deze van het weerstaan. Als iemand zou antwoorden: “Dat is ons werk niet”, dan staat deze zelf in de aanval.
Ondergaan: alles over zich laten gaan, controle verliezen over de situatie, schuldgevoelens hebben omdat je niets doet en toch in dat nietsdoen blijven zitten, noch ja noch nee zeggen op een aanbod en dan spijtig zijn uit de boot te vallen, enz. Het verzet is hier niet naar buiten toe maar gebeurt wel binnen in de persoon als een voortdurende innerlijke tweestrijd die depressie geeft.
We kunnen drie zones interacties zien in de relatieroos: in de zone van geven en ontvangen is er samenwerking.
In de zone van aanvallen en weerstaan is er conflict.
En in de zone van houden en ondergaan leven de relatiepartners gewoon naast elkaar bijna zonder contact.
De axen geven, houden en aanvallen zijn posities waarin een leidinggevende zich veel beweegt. Daartegenover zijn de drie andere posities (ontvangen, ondergaan en weerstaan) veeleer posities waarin ondergeschikten zich bewegen.
Vanuit dit model gezien is leiding geven dus het zich bewegen in de posities geven, houden en aanvallen. Dat lijkt heel simpel maar het is niet zo simpel voor een leider om voortdurend in die posities te blijven. Daartoe zijn twee heel belangrijke elementen nodig: macht en innerlijke kracht.
1) MACHT: als degene die wil leiding geven geen macht heeft zullen de ondergeschikten hem niet aanvaarden als chef. Ze zullen, om met de terminologie van de roos van axen te spreken, niet aanvaarden dat iemand voortdurend “boven de machtslijn (de lijn tussen de drie posities geven, houden en aanvallen enerzijds en ontvangen, ondergaan en weerstaan anderzijds) staat. Er zijn verschillende soorten macht die iemand kan hebben waardoor hij in een leidinggevende positie geduld wordt:
- formele macht: dat is de macht die gegeven wordt door het systeem, door de organisatie waarin de chef en zijn ondergeschikten zich bevinden. Het is de macht die de chef krijgt van zijn oversten en van de sociale context.
- sanctionele macht: dat is de macht die iemand heeft door de mogelijkheid te hebben iemand (positief of negatief) te sanctioneren.
- competentiemacht: is de macht die iemand heeft als hij als competent aangezien wordt voor de taak door de groep mensen die deze taak moeten uitvoeren.
- informatiemacht: is de macht die iemand heeft die over veel informatie beschikt die relevant is voor de taak die de groep moet verrichten.
- referentiemacht: een chef heeft deze macht als de anderen zich spiegelen aan hem, als ze willen gelijken op hem, als ze bij hem willen zijn, enz. Men zegt soms nog dat zo iemand “charisma” heeft.
Iedere persoon heeft zo’n macht slechts op een bepaald gebied: zo kan een chef veel competentiemacht hebben voor verpleegkundige taken, en helemaal geen competentiemacht voor psycho-sociale begeleidingstaken. Op dezelfde manier heeft de chef slechts bevoegdheid gekregen van zijn oversten op bepaalde gebieden en is zijn formele macht op andere gebieden onbestaand. Evenzo heeft de chef meestal slecht sanctionele macht binnen een bepaalde omgeving en in verband met een bepaald soort werk. En voor informatiemacht geldt hetzelfde: iedereen heeft slechts informatie ver een bepaald gebied.
Voor referentiemacht is minder duidelijk aan te tonen dat ze slechts geldt op een bepaald gebied.
Een chef die leiding geeft voor een taak die zich bevindt op een gebied waar hij veel macht heeft, wordt weinig onder vuur genomen. Toch is geen enkele leider vrij van tegenreacties. Vandaar dat ook het tweede element, namelijk innerlijke kracht, noodzakelijk is om leiding te kunnen geven.
2) INNERLIJKE KRACHT: ook al heeft de chef voldoende macht (en een minimum van macht is zeker noodzakelijk), toch krijgt hij dikwijls veel tegenwind. Op zo’n moment staat hij heel eenzaam. En ook op momenten dat hij geen tegenkantingen krijgt staat hij in een heel eenzame, gevende positie.
Vandaar dat de chef over veel innerlijke kracht moet beschikken om te kunnen blijven leiding geven. Men zou zich kunnen afvragen: “Kan dat dan eigenlijk als veel ondergeschikten protesteren tegen een chef, dat deze het uiteindelijk haalt? Het is toch een ongelijk gevecht, één tegen velen!” Dat lijkt inderdaad onwaarschijnlijk, maar er is een belangrijk gegeven uit onze cultuur dat de chef ter hulp komt: de ondergeschikten kunnen zich vrijelijk permitteren in de positie “weerstaan” te gaan staan, en dat is flink vervelend voor de chef, maar in die positie kan de chef nog altijd, zij het met veel moeite, zorgen dat de taak verricht wordt. De chef voelt zich wel totaal afgekeurd en afgewezen maar als hij voldoende innerlijke kracht heeft en zijn batterijen op tijd elders oplaadt is dat te overleven. Maar de ondergeschikten kunnen zich niet permitteren om zelf boven de gezagslijn te gaan staan door bvb. te gaan aanvallen. Want het is een cultureel gegeven dat de andere ondergeschikten dat van elkaar niet verdragen. Met andere woorden, iemand die de leider aanvalt riskeert sterk iedereen tegen zich te krijgen.
De onderliggende reden daarvoor is dat veel mensen heel veel nood hebben aan een leider en zich onveilig voelen als de leiderspositie sterk aangevallen wordt.
Interesting article? Dont hesitate to share
