(tekst bij het leidersschapsspel)
Sommige projecten worden geleid, andere niet. Als er een leider is, zien we dat het leiderschap niet altijd op dezelfde manier ingevuld wordt. Er is zelfs heel veel verschil tussen de leiders. Spreken van verschillende leiderschapsstijlen is zelfs nog zwak uitgedrukt, want we zien dat er niet alleen verschil is tussen de manieren waarop de verschillende leiders de taken opnemen, maar dat verschillende leiders verschillende taken opnemen. Vandaar dat we hier enkele vragen stellen, en daarop antwoorden formuleren.
1. Waarom willen mensen een leider?
Een project realiseren met een leider heeft natuurlijk veel practische voordelen:
- De leider kan ervoor zorgen dat geen belangrijke taken vergeten geraken, en kan in het oog houden dat iedereen voortdurend een taak heeft. Hij kan ervoor zorgen dat de meeste resources ingezet worden voor de taken die meest tijd vragen. Hij kan ervoor zorgen dat ieder een taak krijgt die zo goed mogelijk aansluit bij zijn mogelijkheden. Kortom, hij kan zorgen voor de coördinatie.
- De leider kan zorgen dat de gehele groep een bepaalde richting uitgaat, waardoor de individuele leden niet voortdurend richtingen moeten kiezen, en niet voortdurend moeten in het oog houden of de anderen min of meer dezelfde richting volgen.
- De leider kan de dialoog tussen de leden bevorderen. Hij kan mensen naar elkaar laten luisteren die dat anders niet gemakkelijk zouden doen.
- De leider kan, meer algemeen gesproken, alle taken verzorgen of laten verzorgen die bij het beheer (management) horen: planning, toewijzen van verantwoordelijkheid, controleren en problemen oplossen, zorgen dat de mensen samenwerken, voor de goeie band met de omgeving zorgen, zorgen dat de contractuele verplichtingen nagekomen worden, enz.
Er is nog een heel ander aspect dat maakt dat er zoveel gekozen wordt voor het werken onder leiding: het psychologische aspect. Daar waar mensen heel graag veel macht hebben, staan ze er veel minder om te springen veel verantwoordelijkheid te krijgen. Het bekende experiment van Milgram liet dat op een heel verrassende wijze zien.
Milgram zag tot zijn verbazing dat bijna iedereen bereid was om dodelijke electrische schokken toe te dienen aan mensen, als er maar een leider was die zei: doe maar, ik neem er de verantwoordelijkheid voor op!! Dit experiment is honderden keren opnieuw gedaan met telkens hetzelfde resultaat. Het onderzoek wees ook uit dat dit geen sadisme was van deze mensen, maar het gewoon afstaan van verantwoordelijkheid. Ook veel andere experimenten en belevingen wijzen in die richting. Veel leiders komen ook tot hun verbazing (en dikwijls irritatie) tot die vaststelling. Op de internet encyclopedie wikipedia staat een vrij goede beschrijving van het experiment.
Ondergeschikten verwachten van een leider dat hij voor hen een goede beschermende vader of moeder is, en ze voelen zich niet veilig als er geen leider is. Dat zoeken naar geborgenheid bij een sterke leider wordt trouwens nog versterkt door het zoeken naar geborgenheid bij de groep, het willen “erbij horen”. In extreme mate zien we die psychologische tendensen bvb. in de Verenigde Staten, waar 9/11 een angst teweeggebracht heeft waarbij veel mensen bij leiders simplistische kant en klare antwoorden zoeken, al hun kritische eigenschappen graag opofferen om maar geen verantwoordelijkheid te moeten dragen en accepteren dat er ersatz vijanden aangevallen worden om maar in de illusie te kunnen blijven dat hun niets meer kan gebeuren. De illusie dat de grote sterke vader hen tegen alle kwaad zal kunnen beschermen.
Het zoeken naar bescherming is één sterke psychologische tendens die wij allen in ons dragen, de één natuurlijk veel meer dan de ander. Wel zijn er ook andere krachten in ons aanwezig, anders waren er geen leiders en geen mensen die liever zelfstandig werken. Daarover meer in een volgend punt.
Voorlopig zien we hier wel al de voordelen van de directieve of zelfs autoritaire leider: naast de practische voordelen van coördinatie en management geeft hij aan degenen die bescherming zoeken een veiligheidsgevoel waarvan de nood uit de kindertijd stamt en deze nood kan bij sommigen heel heftig zijn. Angstwekkende of onzekere situaties zullen dus maken dat directieve leiders veel succes hebben.
2. Waarom willen mensen geen leider?
Het is een ideaal dat telkens weer opnieuw opduikt: de groep waarin creativiteit, respect, zelfrealisatie, vrijheid, verantwoordelijkheid, vriendschap waarden zijn die heel hoog in het vaandel staan en waar er geen leider nodig is. De groep die zichzelf leidt. De groep waarin er slechts een gezonde concurrentie heerst en geen relatievernietigende machtsdrift.
2.1 Wat zijn de feitelijke voordelen van zo’n groep? Paradoxaal zijn veel fundamentele voordelen van een groep zonder leider bijproducten van zijn nadelen. Het vorige hoofdstuk gaf de voordelen van het werken met een leider: die zorgt voor de coördinatie, zorgt voor veiligheid, richting, neemt een groot stuk van de verantwoordelijkheid op zich. In een goed directief geleide groep hoeft niemand zich veel bezig te houden met wat iemand anders doet, hoe iemand anders zich voelt, of wat men doet goed is: de leiding en de structuur bekijkt dat wel allemaal. Je kunt perfect egoïstisch en onverantwoordelijk bezig zijn, en toch draait het geheel. Bij een groep zonder leider kan dit niet. Ofwel geraakt er niets gedaan, ofwel moet iedereen met iedereen rekening houden. De menselijke relaties zijn dus veel belangrijker. Als er een leider is, zijn sommige vergaderingen alleen maar nodig om aan iedereen duidelijk te maken wat de richtlijnen zijn. Soms zijn er wel echte overlegvergaderingen omdat de praktijk leert dat mensen veel actiever meewerken als ze meewerkten aan het tot stand komen van de beslissingen. Maar ook al zijn een aantal mensen tegen de beslissingen, ze kunnen gedwongen worden mee te werken. Zonder leider moet er overlegd worden tot iedereen bereid is mee te werken. Dat kan, zeker als de groep nog niet lang bestaat, zeer veel tijd nemen. Maar achteraf heerst er een dynamiek die zelden tot stand komt bij een geleide groep. Ook tijdens het werken zijn de groepspartners voortdurend verplicht met elkaar, en dus elkaars gevoelens, rekening te houden. Anders loopt het voortdurend mis. De groepscohesie wordt dus heel sterk in de hand gewerkt. De groepsdynamische krachten die in zo’n groep aan het werk zijn maken dat iedereen heel sterk met zijn menszijn, zijn verantwoordelijkheid geconfronteerd wordt. Wie dat niet zo direct aankan gaat weg of evolueert of gaat eraan kapot. Mensen die met anderen geen rekening houden krijgen heel veel groepsdruk om daarin te veranderen. Mensen die onvoldoende voor zichzelf zorgen krijgen evengoed het deksel op de neus. In groepen waarin de taken heel los van elkaar kunnen uitgevoerd worden, waarbij de mensen dus eigenlijk bijna onafhankelijk functioneren, is dat eigenlijk allemaal niet zo moeilijk. In groepen waarin veel overleg en op elkaar afstemmen nodig is, is die opgave dus niet simpel. Als het lukt is het voor iedereen een voortdurend verrijkende ervaring, te vergelijken met een boeiende partnerrelatie. Bovendien motiveren de groepsleden elkaar zodanig, dat ieder met plezier het beste uit zichzelf haalt.
2.2 Groepen waarvan de leden geregeld wisselen en die blijven voortbouwen aan een geheel komen dikwijls tot zeer complexe structuren die nooit door één persoon hadden kunnen gerealiseerd worden. Het bouwwerk van onze cultuur is zo’n complexe structuur die door een groep zonder leider gerealiseerd werd. Ook onze wetgeving is zo’n voorbeeld. Dat laatste is een zeer mooi voorbeeld: alle ethische wetten en principes die in de loop van de geschiedenis door filosofen voorgesteld werden, waren simplistisch en hielden met veel dagelijkse realiteiten geen rekening. Alleen het democratisch krachtenspel heeft ertoe geleid dat er een, zij het complexe, wetgeving kwam waarin zoveel mogelijk iedereen aan zijn trekken komt. Dat dit bouwwerk nog niet compleet is komt niet omdat er geen of geen goede leiding is, maar doordat veel partijen in dat proces nog geen zeggingskracht kregen, dat we dus nog niet tot echte democratie gekomen zijn, en zeker niet op wereldschaal.
In de natuur zijn er oneindig veel voorbeelden te vinden van structuren, bestaande uit zeer vele elementen, die zichzelf georganiseerd hebben. Sommigen (onder andere St. Kaufmann ,1995) denken dat dit (namelijk een soort zelforganiserende eigenschap van de natuur) de voornaamste drijvende kracht is van de evolutie, veeleer dan de “survival of the fittest”.
De verleiding is dan groot te denken dat dit ook bij groepen de mooiste resultaten geeft.
3. Hoe kunnen de voordelen van het werken zonder leider behouden blijven door een bepaalde manier van leidingeven?
De twee vorige hoofdstukken geven enkele voor- en nadelen aan van het werken met of zonder leider.
De vraag kan dan opkomen in welke mate een groepsleider de groep zodanig kan leiden dat sommige voordelen van een groep zonder leider aanwezig blijven. Of misschien zelfs versterkt worden? Een groep met een leider die alleen procesbevorderend werkt (en dus niet echt richtinggevend is) beantwoordt daar grotendeels aan.
Wat betekent dat eigenlijk, vooral procesbevorderend werken? Dat betekent dat de leider vooral zorgt dat de communicatie in de groep zo goed mogelijk verloopt, dat iedereen goed gemotiveerd is, dat de voorwaarden voor het werken zo goed mogelijk vervuld zijn, dat het contact met de buitenwereld zo vlot mogelijk verloopt. Zelf oplossingen zoeken voor problemen doet hij zeer weinig, hij probeert ervoor te zorgen dat de oplossingen altijd uit de groep komen.
We kijken eens wat de voor- en nadelen die we besproken hebben in de vorige twee punten, nu worden in een groep met zo’n leider.
- Wat de practische voordelen betreft die in hoofdstuk 1 geciteerd werden, die zijn, op punt 3 (“De leider bevordert de dialoog tussen de leden”) na, in veel mindere mate aanwezig bij de procesbegeleider. De leider die alleen het proces bevordert kan wel aandacht geven aan de managementtaken, maar dat is zeker niet zijn prioriteit. Als procesbevorderaar zal hij wel zorgen dat die taken uitgevoerd worden. Het voordeel blijft alleszins bestaan dat hij die taken in het oog houdt, en dat degene die het management doet niet alle macht krijgt, wat anders een soort pseudoleider-manager geeft die zich alleen met de structuur bezighoudt.
- Het bieden van veiligheid aan de mensen gebeurt aan de ene kant heel expliciet, de groepsleden kunnen sterk het gevoel krijgen dat de leider met hen begaan is en hen als mens ziet en waardeert. Aan de andere kant zijn de groepsleden die hun eigen verantwoordelijkheid willen ontlopen en liever niet voor keuzes geplaatst worden dikwijls zwaar ontgoocheld. De procesbevorderende leider die niet zelf de richting bepaalt confronteert door die houding heel sterk zijn medewerkers. Ook wat betreft de conflicten tussen groepsleden zal de procesbevorderende groepsleider niet veel zelf knopen doorhakken, maar door dialoog te eisen tussen zijn medewerkers ook eisen dat ze zelf leren overeenkomen. We zien hier een beetje hetzelfde fenomeen als in de groep zonder leider, maar toch komen conflicten in deze situatie meestal veel gemakkelijker tot een oplossing dan in een groep zonder leider. Want nu kan de procesbevorderende leider als moderator aanwezig zijn bij het gesprek tussen de partijen. In angstwekkende situaties zullen de groepsleden echter niet voor zo’n leider kiezen. Eigenlijk kiezen ze dan nog liever voor pseudo-veiligheid dan voor realistische vrees.
- Het komen tot heel complexe creatieve structuren die men bekomt in de groepen zonder leider kan evengoed bereikt worden in groepen met een procesbevorderende structuur. Immers, de leider bepaalt noch de richting, noch de oplossing. Die worden evengoed door overleg tussen de groepsleden bepaald als in de groep zonder leider. Maar nu is er toch een leider aanwezig die er kan op wijzen als de groepsleden teveel in verschillende richtingen aan het werken zijn. Er zal dus minder tijd verloren gaan in nutteloos werk. Het doel riskeert ook veel minder uit het oog verloren te worden dan in groepen zonder leider.
Procesbevorderend leiderschap leunt sterk aan bij wat men coachen noemt. Het trainen van een sportploeg is dan ook een mooi voorbeeld van het belang van het procesbevorderen. Een voetbalploeg als Griekenland wordt dan ook Olympisch kampioen, ongetwijfeld minder door het aanwezige individueel talent dan door de groepscohesie. En dat is dan weer o.a. een prestatie van de trainer. Een trainer kan toch ook sterk directief zijn en het spel tot in de puntjes proberen te bepalen. Maar dan krijg je een ploeg waaruit alle creativiteit gehaald werd, die nogal verdedigend en stereotiep speelt. Een ploeg begeleiden met veel creatieve balgoochelaars zoals Brazilië vraagt een keigoede procesbegeleider. Zie bvb. P. Winsemius (2005) over de befaamde voetballer (en trainer) Johan Cruijff en leiderschap.
4. Samenvattende beschouwingen en andere thema’s i.v.m. leiderschap.
Dit alles toont aan dat er veel mogelijkheden zijn om met het leidersschapsgegeven om te gaan.
Het is ook zo dat ieders persoonlijke geschiedenis een stuk bepaalt of, en op welke manier, hij graag leiding krijgt. Spijtig genoeg is het ook een psychologisch gegeven dat mensen die echt zeer moeilijk leiding kunnen aanvaarden ook zelf dikwijls geen verantwoordelijkheid (ook niet voor zichzelf) kunnen opnemen en dan ook moeilijk alleen kunnen werken of zelf leiding geven. Die mensen functioneren dan nogal dikwijls het best in de omgeving waartegen ze het meest protesteren: onder een autoritaire leider. Dan zijn ze wel kwaad (op de leider), maar minder angstig.
Die laatste beschouwing toont iets van de complexiteit van het leidersschapsprobleem.
Ondanks die complexiteit kunnen we een aantal vrij algemeen geldende regels stellen, die ook uit de voorgaande bladzijden bleken:
1. Verschillende situaties vereisen verschillende leidersschapsstijlen. Dikwijls wordt er dan ook gesproken over “Situationeel leidersschap”. Zie bvb. P. Hersey (2001).
2. Ook al wordt dat op veel plaatsen niet beseft, management (in het Nederlands “beheer”) is niet hetzelfde als leidinggeven, en management alleen is niet voldoende.
Management legt vooral de nadruk op planning, het creëren van stabiliteit en routine, het toewijzen van verantwoordelijkheid, het controleren en problemen oplossen, het zorgen voor meegaandheid, het benadrukken van contractuele verplichtingen, machtsbehoud, afstandelijkheid en rationaliteit van de manager, het reactief benaderen van de omgeving. Daar tegenover legt leiderschap meer nadruk op visie en missie, op het creëren van verandering en vernieuwing, op het motiveren en inspireren, op het creëren van betrokkenheid, op het stimuleren van extra inzet, op interesse in anderen en intuïtie daarin van de leider, op “empowerment” van de anderen, op proactieve houding en het scheppen van kansen en condities. Zie bvb. Muijen (2003) voor een vrij grondige bespreking van die verschillen.
Het rare is dat er niemand zou aan denken om een voetbalploeg alleen maar te managen, en dus zonder trainer te spelen, terwijl grote bedrijven precies wel in de illusie leven dat zij alleen managers nodig hebben. En natuurlijk is ook ouderschap een belangrijk geval van leiderschap: zou het goed voelen als je ouders je alleen gemanaged hadden?
3. Leiding geven op topniveau (directeur-generaal bvb.) is een heel andere situatie dan leiding geven als middenkader, en nog anders dan een project leiden. Op die drie niveaus zal de meest passende leidersschapsstijl dus meestal verschillend zijn.
Eigenlijk is er nog niets gezegd i.v.m. de volgende evidente vraag: “Wat is nu eigenlijk essentieel aan het leidinggeven, wanneer is iemand zich als leidinggevende aan het opstellen en wanneer als ondergeschikte?”. Of, concreter nog gesteld: “Waaraan kun je dat eigenlijk zien of iemand als leider aan het handelen is?”. Aanverwante vragen zijn: “Heb je macht nodig om te handelen vanuit de leidersschapspositie, wat is macht juist en welke soorten macht zijn er? “, en: “Heb je zoiets nodig als “innerlijke kracht” om leiding te geven, en waarom heb je dat nodig?” De bijhorende tekst “De roos van axen, toegepast op leiderschap” geeft, uitgaand van een model, antwoorden op deze vragen.
Referenties:
Hanoulle, Ignace (2004) De roos van axen, toegepast op leiderschap, cursustekst.
Hersey, Paul (2001). Situationeel leiderschap. Contact Amsterdam.
Kauffman, Stuart (1995). At home in the Universe Oxford University Press.
Milgram: http://en.wikipedia.org/wiki/Milgram_experiment .
Muijen, Prof. Jaap J. van (2003). Leidersschapsontwikkeling: het hanteren van paradoxen, uitgegeven door de universiteit Nyenrode: http://www.nyenrode.nl/download/lectures/jvmuijen.pdf
Winsemius, P. (2004). Je gaat het pas zien als je het doorhebt – over Cruijff en leiderschap. Balans.
I was a busy boy on BarCampGhent.
We need self-organizing teams, but we need 
e by a team without a leader.
